记者：中国的改革开放到今天已经走过35年的历程，作为全球最大的管理咨询公司，埃森哲自1993年进入中国至今已经21年，自2007年开始，埃森哲每年都会发布中国企业卓越绩效报告。您认为高绩效企业的标准是什么？

　　李纲：埃森哲伴随着中国经济发展而成长。中国企业对专业服务的认识已经由开始的被动、被迫，到今天的主动。埃森哲每年都会发布中国企业卓越绩效报告，首先必须说明这个报告不是一个排行榜。之前，我们花了5年时间，研究了全球6000家企业，发现其中有500家企业属于高绩效企业。我们所认定的高绩效企业的标准是，企业在一个长的经济周期中始终领先于它的同行，这个周期一般是十年。这个年度报告我们每年发布一次，目的不是向社会公布谁是第一，谁是第二，因为这样就会把大家注意力分散了。我们的目的是通过持续研究把企业稳定的、共性的东西提炼出来，然后告诉大家一个高绩效企业必须怎么做。这个报告更多的是给我们的客户一些结论性的东西。一个优秀的企业必须经得起不同的经济周期，无论高潮还是低谷总比他的同行做得更好。这样的企业基本上有三个特点：第一，这些企业对自己的市场定位都非常明确，是靠成本优势还是靠产品优势，定位很精准。第二，这些企业一定都有自己的底蕴，也就是我们常说的文化软实力。第三，这些企业并非什么都做却没有专长，而是都有自己独特的能力，并且这个独特能力别人无法在短时间内复制。如本田汽车，它的独特能力并不是造汽车，而是造发动机，本田发动机从最小的割草机发动机，一直做到汽车发动机。发动机技术是它的长项，因此它就可以适应不同的经济周期，汽车市场好的时候多卖汽车，汽车市场不好的时候靠发动机，所以它就能够比别人活得更好。

　　记者：中共十八届三中全会通过了《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，从《决定》看出，这次改革力度前所未有，可以说是自1978年以来的35年之后中国改革的又出发。您怎么看当前背景下的中国国企改革？中国企业走出去的前景如何？

　　李纲：中国的国有企业在国民经济当中占据着非常重要的位置，因此国有企业改革直接影响整个国民经济，所以谨慎是必要的。过去这几年当中，国有企业改革步子的确是慢了些。我感到这方面应该尽快扭转，要继续深化国有企业改革，使其更加市场化。这次中共的十八届三中全会所作出的《决定》对国有企业改革终于有了重大突破。首先是确立了使市场在资源配置中起决定性作用，这是中国市场经济理论的重大突破，这个理论一突破，国有企业改革走向市场化之路就成为必然。

　　现在大家都说中国企业必须走出去，我感觉有相当一部分企业有比较大的盲目性，一定要避免像搞运动一样一哄而上。这些年，走出去似乎成了一个时髦的口号，好像如果企业不走出去的话，这个企业的领导就没水平。有些企业感到在国内市场经营困难，就想到国外去做，这就有相当大的盲目性。走出去到底为了什么？有的企业在中国市场都没有做好，非要跑到国外市场，但国外市场的不可预见性更强，也会更难做。其实，经济全球化之后，中国市场在大部分行业已经是全球市场的一部分，所谓的全球化和国际化，实际上在本土市场上已经实现，因此千万不能忽视本土市场，要想国际化，首先要先把本土市场做好。既然中国市场已经是全球市场的一部分，企业的重要任务就是练好内功，无论是产品研发、市场营销，还是供应链管理，如果这些都没有做好，贸然走出去失败的可能性就会更大。在这方面，华为做得就比较好，它有自己非常明确的目标，其产品在中国有一份天地，但是它又一定要到其他国家去生长。过去，在全球只要一说电信设备领先者，一般都认为是思科、爱立信，而现在大家会说是华为、思科、爱立信。

　　记者：作为世界咨询业的巨头，埃森哲位列世界500强，是一个全球化的公司。如果把你们的中西方客户作一个比较研究，您认为中西方文化的差异主要是什么？具体到管理方面，中国企业还有哪些问题需要解决？

　　李纲：第一，对于中外企业来说，企业一把手所关注的都是我们的主要目标。因此，对埃森哲来说，无论中外企业我们都必须了解一把手所关注的问题是什么，这是共性。第二，就我们所做服务的内容而言，中国市场比成熟市场仍落后很多年，西方企业十年前做的事情，中国企业也许现在才开始做，中国虽然起步比较晚，但发展比较快，赶上也只是一个时间的问题。第三，中国企业的特点是体量大，比如我们在国外为一个客户做人力资源系统，这个公司可能有几万人规模已经是很大了，但在中国一个大国企可能有一百万员工，做一百万员工的人力资源系统，所碰到的复杂程度和国外企业通常的几万人，就完全不可同日而语。第四，中国企业相对于西方企业有它的单一性，这种单一性包括语言的单一性、文化的单一性等。比如在国外，一个几万人的公司员工可能来自五大洲几十个国家，因此人力资源系统既要考虑巴西的劳工法，又要顾及法国的劳工法以及德国工会的力量等等，数量虽小，构成复杂。在中国，一个有一百万员工的企业，这些员工基本上都是来自国内。另外，与西方企业相比，中国企业还存在两个短板：一是对现代管理学的运用，大部分中国企业相对于西方起步较晚，因此在管理水平上相对薄弱。二是有些中国企业做事不够认真，无论什么事情做个“大概这样”就认为可以了。这是一个巨大的挑战。对于企业来说，要想提高管理水平，做事情就必须精益求精。

　　记者：当前，中国的经济正在转型，中国的企业也在寻求新的转型升级之路。您提出中国企业转型的多重地平线，您能解释一下多重地平线的含义吗？

　　李纲：多重地平线不仅仅限于中国企业，对任何一个企业来讲，如果我是一个企业的管理团队，我的精力如果是100分，我只要花70分把今天的业务做得更好，使企业能够盈利、能够保住或抢占更大的市场份额，能够让客户满意就可以了。除此之外，我们还要花10分的精力有选择性地忘记过去。什么叫有选择性地忘记过去？就是不要把所有的包袱都背上。如果一个企业这也要做，那也要做，一直在做加法，这个企业肯定经营不好。因此，做企业一定要有所选择，要抛弃过去的一些东西。在这方面最典型的例子就是柯达。柯达为什么会从一个世界最大的影像企业走向破产？当数字影像媒体兴起的时候，它一直不舍得忘记过去，对过去的成就和行业地位很留恋、很纠结。它一直认为，过去除了富士可以跟它比拼，没有人可以跟它比拼。毋庸置疑，一直以来柯达在民用影像、专业影像、医疗影像、大量文档扫描等各方面都是做得最好的。但是，当数字化的时代到来了，柯达总不愿意去抛弃过去的任何一块，总认为这些都是好东西，舍不得丢掉。结果，当整个数字化大潮袭来的时候，等它醒过来时已经太晚了。因此，我认为做企业一定要懂得有选择性地忘记过去。特别是作为CEO，你必须要看看现在做的东西，哪些需要放弃不做。除此之外，还要用20分的精力思考未来，考虑好明天要去做什么。企业腾出精力去迎接明天可能会发生的挑战，这就是多重地平线的战略。