作者简介：张建，南通大学教育科学学院讲师，博士，江苏 南通 226019；程凤春，北京师范大学教育学部教授，博士生导师，北京 100875

　　内容提要：作为组织治理的典型代表，名校集团化办学的学校治理既是对学校组织规模扩张下集体行动困境的应对，也是实现集团内校际合作的客观要求，更是治理时代下名校集团化办学的主动作为。基于组织治理分析框架检视名校集团化的学校治理实践，发现名校教育集团治理重治理结构、轻治理机制，多内部治理、少外部治理，有正式制度、缺非正式制度。为此，名校教育集团治理有效性的提升，需要健全决策、执行与激励机制，促进集团治理样态的“动静结合”；加强外部治理主体的引入，促进集团治理结构的“内外相连”；加强制度供给，促进集团治理制度环境的“内外联建”。

　　关 键 词：名校集团化办学 组织治理 学校治理 治理结构

　　标题注释：本文系北京市社会科学基金2014年度重点项目“北京市中小学集团化办学的内部治理结构及其引导政策研究”(项目编号：14JYA003)阶段性研究成果。

　　[中图分类号]G47 [文献标识码]A [文章编号]1002-4808(2016)08-0016-07

　　现阶段，名校集团化办学成为各级地方政府促进区域内优质均衡、破解择校问题所倍加推崇的制度设计与模式选择。譬如，在2004-2014的十年间，杭州市在六城区成立教育集团94个，涉及成员校341所，中小学名校集团化覆盖率达77.55%。[1]截至2014年7月，北京市相继在16个区县组建了217个学校集团，共涉及独立法人学校610所，约占全市中小学总数的1/3。[2]上海市2014年制定学区集团化时间表和路线图，拟到2017年底基本形成一定覆盖面的学区集团化办学格局。[3]正是这种遍地开花的名校集团化办学政策实施，使名校集团化办学的现象与价值成为理论研究者关注和探讨的热门话题。许多研究者(如杨小微、刘莉莉等)在强调集团化办学在促进政府、学校与社会关系重构，促进教育治理现代化的同时，其内部也表征出鲜明的多元主体治理意蕴。然而，从目前已有研究成果来看，鲜有从微观层面对名校集团化办学的治理“暗箱”进行规范分析。基于此，本文通过对部分名校教育集团的实证调研，试图从组织治理的角度，对名校集团化办学的学校治理动因、实践样态进行研究，并提出学校治理的理性路径，以期为名校集团化办学的学校治理体系现代化和校际合作目标实现提供基于证据的指引。

　　一、学校治理：名校集团化办学目标达成的现实诉求

　　作为教育优质均衡发展的政策模式，名校集团化办学是指在当地教育行政部门的主导下，以当地著名中小学为发起单位或创始单位，联合当地薄弱或者相对薄弱的学校，甚至重新创办新学校，形成以著名中小学的教育品牌为名的教育集团。[4]由此可见，政府主导、名校引领和质量提升是指向优质均衡的名校集团化办学的主要特征。而这种政府主导的校际合作共同体，采用何种理念、工具和行动，才能够实现自身的有效运转，进而真正达成名校集团化办学的原初目标——以校际合作和优质资源共享促进普通校质量提升，是名校集团化办学所要思考的首要问题。从现有的实践来看，各个名校教育集团为实现上述目标都不约而同地把目光转向了学校治理，而且部分名校集团化办学模式在教育资源重组、制度建设创新发展、学校管理更趋优化等方面已经初步显现现代教育治理的雏形。[5]在笔者看来，把学校治理作为名校集团化办学的主要手段，既是基于组织规模扩张带来的集体行动困境问题的应对，也是集团内校际合作目标达成的客观需求，更是治理时代下名校集团化办学的主动作为。

　　二、组织治理框架下名校集团化办学的实践样态分析

　　1.重治理结构，轻治理机制

　　一个完整有效的组织治理，不仅需要完善的治理结构，更需要一个维持这些结构有序运行的运行机制。正如徐家良所言，治理结构是组织有效性的基础，是组织有效运行的物质保障；运行机制是组织常态运行的制度保障。[6]而从笔者的实地调研来看，制定集团章程和构建内部治理结构是目前大部分名校集团化办学的“规定动作”，但对这些机构部门之间的关系、权责划分则缺少必要的规定。譬如，北京市史家小学教育集团成立的集团管理委员会，由书记、校长、史家的三位副校长、合并校的法人校长六人共同构成集团决策管理中心，目的在于从机构设置上强化“史家集团”和“史家集团人”的概念。这一处于治理架构顶层的统领教育集团决策部门的负责人产生方式、决策程序、方法等都尚未有明确的说明。尤其是管理委员会成员都遵从的是由名校校长担任主任，由名校书记、副校长和各成员校校长担任委员的惯例，这一现象在名校教育集团治理结构中普遍存在。在集团的权责设置上，实行的是“条块并举”制度，即每一位集团校长各自领衔一个教育、教学、行政后勤等管理条脉，又各自服务一个校区的管理板块。由此可见，集团管理委员会中校长成员的职责权限划分得较为清楚，而对于各个校区的中层管理者的权责划分则尚未说明，这也就是说，作为组织的执行机制尚未有清晰的界定。此外，由于组织规模扩张所带来的集体行动困境不可规避，诸多名校教育集团在“选择性激励机制”的构建上还缺乏应有的作为。所以，校际组织成员集体行动的选择性激励惩罚机制的构建与完善，仍然是一项有待名校教育集团斟酌和完善的任务。